军工企业，如何迎接民品市场的血雨腥风？（下）
一、国有企业转型可能面临的陷阱
任何企业的转型都会遇到相当程度的风险。转型失败而破产、被出售的企业不在少数。
二、国有军工企业转型的特殊陷阱
作为国有军工企业，转型工作有自己的特殊性，这为国有军工企业带来了相对稳定的合同和营业收入，但同样带来了风险。
三、形成陷阱的内因与外因分析
具体问题需要具体分析。
四、国有军工企业转型的建议对策
通过现象和原因的分析，我们可以针对上述陷阱，给出相应的对策。
本文结合《军工企业，如何迎接民品市场的血雨腥风？（上）》阅读，效果更好~~
作者 | 郭朝晖 贺鹏梓
国有军工企业
转型的建议对策
News Watch
通过现象和原因的分析，我们可以针对上述陷阱，给出相应的对策。可以采用态势分析法（SWOT），来列举与企业经营密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁，随后跟进战略评价、调整、实施和管理工作。
按照内因与外因的辩证关系，对一个企业生存与发展起主要作用的，是企业自身的组织与运行模式。因此，实现企业治理结构转型，成为真正按商业规则运行的实体，是转型工作的首要项目。
（1）民品业务独立
首先，应当考虑民品业务独立化，民品业务不能再依赖于军品部门的场地、设施、物业、人力资源等条件来分摊成本。这将在两个方面发挥作用：一方面，民品业务在独立运营后，母公司能够按照现代管理科学方法，建立完善的公司治理制度，在股权多元化、经营管理、人才引进、奖惩考核、利润分配等方面都做到有章可循，从之前的行政管理角色中解放出来，工作重心转向统筹整体发展战略，把握各个民品产业经营方向，利用控股权进行正常的监督管理；另一方面，民品公司能摆脱对军品部门的依赖，自主明确市场技术需求，特别是纯市场化的技术需求，在母公司的协调下，借助军品部门的强大技术支撑，把高新技术及时向民品市场转移，加快军民两用技术产业化过程。
（2）营销结构转型
市场经济的核心是竞争，军工集团长期在全民所有制下运行，计划经济色彩浓厚，对市场营销的系统性、科学性、创新性缺乏认识。因此，在转型中必须建立真正意义上的市场管理体系，形成以客户为中心的经营理念和市场导向的管理机制，主动开展市场营销工作。
应当结合军工院所在军转民市场上存在的问题，建立反映军工院所独特的市场营销系统关键要素的递阶结构模型，设计军工院所军转民市场营销体系，重视企业家精神与组织行为，把营销和客户作为体系建设的重中之重，围绕市场来确立研发，针对需求来监控生产。
（3）人力资源转型
虽然军工单位已经普遍把早期的人事处、干部处改名为“人力资源处”，并且引入了相应的福利、保障和考核制度，但是在实际运行中，依然没有摆脱传统人事管理的模式。对研发活动来说，这样的传统模式容易导致骨干流失；对于市场研究开发、需求管理等岗位来说，是完全不适应的。
对存量员工来说，必须开展相关知识的学习，包括企业管理、组织行为学、市场营销、国际贸易等科目，并且按照市场化机制实施淘汰。建立人员对市场的新技术、新发展、新方向、新理念的定期总结学习机制，保持对“前沿”的高度敏感，时刻以“市场”为第一指挥棒，对竞争对手和市场风险保持高度警惕，建立敏锐的“嗅觉”意识。
对增量员工来说，应当采取市场化的招聘方式，对领军人才应当高薪猎头，并且实施股份奖励，保证核心团队稳定，将混合所有制落到实处。
（4）客户管理转型
传统上，军工单位的客户只有两类，一类是国家和军队，一类是外贸客户。从几大军工集团已经开展的外贸活动来看，后者同样也是政府和军队属性。军工单位就此建立了一定的客户管理模式和管理机构。
而面向民用市场的时候，此类模式和机构是不适用的。越是军品任务饱满的单位，这个问题就越是突出。有关问题，我们在《浅谈军品、民品市场打法的异同》一文中进行了讨论。具体来说，应当开展以下三类工作。
a.建立民用客户信息管理平台
为了适应商业市场和民用用户，军工单位有必要建立适应民品市场的客户关系管理体系，建立民用客户信息管理平台，在整个客户服务生命周期中有效管理客户基础信息、客户沟通信息、客户需求信息等。同时，建立机制来提高员工对信息管理重要性的认知，促使员工自主完善客户信息、利用客户信息管理平台、提高客户接触效率和客户需求转化率。在这问题上，国内外商业企业都有成功的模式，有些企业还建立了共享客户资源机制，从客户的各种联系单、拜访单、合作数据等门类中归纳出大数据，用数据支撑决策。
b.建立商业化客服部门
比起军品采购的“忠诚度”，民用市场客户的忠诚度主要表现在关系持续时间、重复购买率、购买支出比例及对价格的敏感度等方面。因此，在民用市场中，应当引入“相对竞争力”概念，通过提高相对竞争力来提升客户忠诚度，具体手段包括：提供特色的售后服务、快速响应客户需求服务、属地化低成本解决客户问题等。
传统上，军工单位对部队客户采取的是所谓“装备保障”服务模式。保障队人员多数从生产、试验一线抽调。对于大型复杂装备，还要抽调设计部门参加保障，甚至由总师亲自带队。另外，军方用户为了满足战争需求，会努力建设自己的保障能力，尽量摆脱对供应商的依赖。这与民用市场客户是截然相反的。因此，军工企业在转型后，有必要效仿成熟商业企业建立专门的客服部门，随时与客户保持一定的联系，及时解决客户困难，强化客户回访工作，充分分析客户信息数据，避免出现客户抱怨后才去安抚的现象，把客户深层次的抱怨消灭在萌芽中。
c.有效评价客户带来的无形收益
客户分为不同类型，有的可以带来的无形收益，有的可能带来有形收益，其中最难界定的是无形收益。军工单位在转型过程中，应当设法建立评价客户长期价值潜力的机制和能力，并根据其潜在的利润，作出合理的客户分级管理和发展投入。可以考虑实施客户分级管理，定量化测算价值贡献，识别重点客户。这将有助于实现点对点的营销，实现阶梯化服务，从而提高客户关系管理的效率，最终增加企业的盈利能力。
（5）创新转型
军工科研单位近年来高度强调创新，但实际上对于创新活动所可能面临的风险，却没有建立起合理的应对机制。在实际工作中沿用“失败不起，没有退路”的理念。在转型完成之后，需要建立新的体制机制，对于可行的创新项目大胆投入，对于失败的创新项目只分析原因不追究责任。在项目成功后，通过建立完善的法人治理结构和激励机制，保障项目持续稳定发展。
在练内功的同时，如何处理好外部关系，同样决定了转型的成败。传统军工企业倾向于追求“最大做强”和“全产业链”，这显然不是理想的商业化企业间的合作模式。这不但是对业绩成长压力的一种反应，也是对供应链协作配套能力的一种焦虑。由于关键设备、关键器件配套问题不能解决而影响型号总体的案例屡见不鲜，相当多总体单位都有过“求人不如求己”的感悟。
在商业化的环境中，大、中、小、微企业之间有效合作，建立良性产业生态，才是解决供应链配套问题的正确方式。作为技术实力强、市场声誉好的军工企业，一方面应该追求把企业核心能力“最精做强”，一方面应当积极投身于打造产业生态。
我们需要注意到这样一个事实，目前我国已有超过8万多家高新技术民企，产值超亿元的有1500多家，并且部分企业在新材料、电子、信息等众多领域的技术水平和研发能力均达到或超过了军工标准。这些企业从规模上来说，几乎都属于中小企业，他们的特点是小而活、散而多。
在打造产业生态的具体方式上，军工企业可以作为龙头，将具有资金、技术、设备等各自优势的企业联合成一体。这样的联合并不是建立统一管理的企业集团，而是建立高度协作的企业集群。
这样的战略可以产生群体的整体竞争力优势：
一是防止同行过度竞争导致失去企业市场之弊；
二是不涉及企业重组或组织膨胀，避免了企业的动荡或组织“虚胖”和僵化，防止了大企业病；
三是分散风险和增强了抗风险能力，并从外部获得规模经济；
四是可以借助外部的人才、技术资源实现内外资源的优势相长；
五是群体内的竞争压力、合作目标产生的动力、相互沟通产生的互动力，能够提高群体内企业的持续创新能力；
六是实现集群式创新，既保持中小企业单体所具有的创新活力和创新行为优势，又集聚了大企业具有的创新资源优势，从而实现创新规模经济。
实际上，在服装、汽车、机械、互联网服务等领域，民营企业早已建立了企业集群的典范，在提高供应能力、改进服务质量、降低服务价格方面取得了显著成功。
结 语
News Watch
军工企业改制是一场脱胎换骨的革命，其中工作的复杂和艰难程度，可能超乎多数人的想象。过程中必然会发生不少痛苦的体验，早已熟悉的工作乃至生活方式会离自己而去，全新的模式需要用全部的心力去适应；熟悉的同事和领导会展现出完全不同的一面，需要重新认识和建立关系。然而，这是商业市场的必然要求，也是企业化发展的必由之路。
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